Библиотека java книг - на главную
Авторов: 45591
Книг: 113350
Поиск по сайту:
Войти
Логин:

Пароль:

регистрация  :  забыли пароль?
 
Жанры:
 


     Реклама:     
     

Читать онлайн книгу «Ликвидация»

    
размер шрифта:AAA

Игорь Манн
Ликвидация. 22 способа продать непроданное и непродающееся

Предисловие

Мы в компании «Манн, Черемных и Партнеры» не очень любим тему остатков/неликвида (больше нас неликвиды не любят только сами девелоперы).
Начиная работать несколько лет назад, мы помогали нашим клиентам – девелоперским компаниям – выстраивать маркетинг и продажи.
А сегодня мы работаем с нашими клиентами, внедряя в практику их работы технологии прибыльного девелопмента – от создания правильного проекта до выстраивания долгосрочных отношений с покупателями и жильцами.
Работая по нашим подходам и технологиям, наши клиенты практически гарантированно не столкнутся с неликвидами.
Но для многих других девелоперских компаний и финансовых структур, которым неликвиды достались по разным причинам, неликвиды – это заноза, это головная боль, это БЕДА.
Этой книгой мы хотим помочь вам решить проблему ликвидации остатков – непроданного и непродающегося – и задать системный подход в работе с ними.
Здесь мы хотим сказать то, что еще не раз повторим на страницах книги: до неликвидов лучше не доводить. Работайте по технологии 10×10 (см. книгу «Та самая книга для девелопера»[1]).
Применяйте, внедряйте наши технологии прибыльного девелопмента.
Проводите с нами мастер-сессии.
И неликвида не будет.
А если он есть сейчас – наша книга вам в помощь.
И если что – пишите, звоните, мы обязательно поможем.
Игорь Манн Иван Черемных команда «Манн, Черемных и Партнеры»

Вступление

Остатки – непроданное (по факту) или непродающееся (по словам менеджеров по продажам) – это зло. И боль для коммерческих директоров и собственников.
В остатках – упущенная прибыль (а порой и вся прибыль застройщика), недополученные деньги, усталость и разочарование.
Девелоперу лучше не доводить ситуацию до остатков.
Чтобы остатки не появлялись, рекомендуем:
1. Работать по модели 10×10, описанной в книге «Та самая книга для девелопера», – см. приложение 3.
У тех девелоперов, которые работают по этой модели, остатков не бывает – они продают всё, причем с премией по рынку.
Это правда. У некоторых мы видим статистику продаж, а другим нет оснований не верить.
2. Пользоваться всеми возможными рычагами увеличения прибыли (описываем их в нашей новой книге «Рычаги прибыли», которая выйдет в 2019 году) – см. их описание в приложении 4.
Все наши клиенты-девелоперы, для которых мы делали стратегии объектов, и те, кто внедряет, внедрил и использует нашу динамическую модель управления ассортиментом и ценообразованием, довольны темпами продаж – у них остатков не будет.
Мы уверены.
3. Провести мастер-сессию – см. приложение 5.
Кейс в тему: в феврале 2018 года мы провели мастер-сессию для одного из девелоперов Тулы. Он хотел найти точки роста. Мы внедрили для одного из домов динамическую модель ценообразования.
Уже через две недели были проданы «мертвые» квартиры, при этом дороже, чем планировалось по финансовой модели.
Надо ли говорить, что клиент остался крайне доволен.
Важно понимать, почему возникли/возникают остатки.
Во-первых, причины, подобно тому как симптомы болезни определяют назначенное врачом лечение, определят ваши действия по борьбе с остатками.
Одно дело, когда банк говорит нам, что остатки ему достались от кредиторазастройщика: это 85 % непроданных площадей – с этим нужно еще разбираться и разбираться (будем «брать анализы», проводить исследования).
И другое дело, когда девелопер стоит перед фактом, что в ЖК осталось 15 % неликвидных квартир и 80 % непроданных парковочных мест – тут можно делать выводы (расшифровывать результаты анализов) о неправильных планировках, высоких ценах и отсутствии спроса.
Для того чтобы избавиться от остатков, нужно понимать все, все, все, все возможные причины остатков.
Они могут быть внешними, например:
– конкурент строит поблизости что-то «убийственное»;
– по генплану рядом появится эстакада;
– под окнами свалка;
– закрылось градообразующее предприятие…
или внутренними, например:
– плохой менеджмент;
– непродуманный проект;
– ошибки в квартирографии;
– ошибки в ценообразовании;
– отдел маркетинга неэффективен;
– сотрудники отдела продаж и/или агентства недвижимости не мотивированы/не обучены…
Во-вторых, вы сможете учесть ошибки в дальнейшей работе и больше не будете наступать на грабли.
Есть отличная шутка.
Существует два типа грабель: те, которые чему-то учат, и мои любимые:)).
У многих девелоперов есть любимые грабли (мы их все знаем наперечет).
А девелоперы ходят по ним, ходят и мучаются… и не учатся.
Важно: за ликвидацию можно браться только тогда, когда вы понимаете все причины наличия неликвидов.
Настало время дать определение тому, что мы будем изучать в этой книге.
Ликвидация – это полное избавление от всех остатков/неликвидов (квартиры, кладовки, парковки, коммерческая недвижимость) в результате комплекса мер после правильно проведенного аудита.
С аудита и начнем.
И еще два важных замечания:
1. Важно не только то, что вы будете делать и/или делаете, но и то, как вы это будете делать/делаете.
Можно формально и/или спустя рукава отнестись к активностям, о которых мы будем говорить, тогда и эффект будет незначительный или его вообще не будет.
Любой хороший план может испортить плохое исполнение.
2. Ликвидация – это временный проект.
Она не должна быть постоянной задачей отделов маркетинга и продаж, хронической головной болью генерального директора/собственника и вечной проблемой компании. Подход простой: взялись за ликвидацию – решили проблему – сделали выводы и забыли о ней.
Помните рецепт работы без остатков?
работа по формуле 10×10
+
инструменты прибыльности девелопера
+
мастер-сессия
Да пребудет с вами прибыль.
Да забудете вы слово «остатки».
Поехали.

Аудит

При проведении аудита важно выяснить:
– что осталось в остатках;
– причины возникновения остатков.
С первым, как правило, проблем нет и не возникает.
Важно четко зафиксировать остатки в согласованных единицах – штуках, квадратных метрах, рублях. Это нужно для того, чтобы постоянно наблюдать за динамикой во времени, сохраняя единицы измерения (например, парковки и пентхаусы измеряем в штуках, а коммерческую недвижимость – в метрах). Со вторым, как мы уже писали, надо разбираться.
Начнем.
Причины возникновения остатков следует разделять на внутренние и внешние.
Внешние причины остатков:
– кризис в стране;
– плохая экономическая ситуация в регионе/городе; – закрылось градообразующее предприятие; – налоги градообразующей компании перевели в другой город;
– неблагоприятное изменение плана застройки вашего участка;
– конкурент построил/строит рядом что-то более высоколиквидное;
– агентства недвижимости/брокеры не оправдывают ожиданий;
– по городу распускаются плохие слухи об объекте («дом на болоте», «дом заваливается»…);
– отрицательная миграция населения;
– изменения в законодательстве;
– завершение государственных или местных программ поддержки определенных групп населения при приобретении недвижимости;
– вы можете добавить свои причины…
Нас часто спрашивают, зачем анализировать внешние причины, ведь на них повлиять невозможно или очень непросто.
Отвечаем: на некоторых выводах можно чему-то научиться, на другие нужно срочно реагировать (например, на слабую отдачу от брокеров).
Интересно было решать задачу усиления продаж по новым проектам и ликвидации остатков у клиента в городе с сильной отрицательной миграцией.
Казалось бы, абсолютный форс-мажор и сделать ничего нельзя… ан нет!
Мы предложили клиенту четыре проекта: – маркетинг территории совместно с правительством (субъект Федерации не назовем по понятным причинам). Идея была принята частично (сложно было согласовать многие вещи);
– апселл[2] по уже купленным в компанииквартирам. Идея принята;
– проект «больше рождаемость – лучше всем». Идея была принята частично (нужно было создавать пул компаний, которым бы это было интересно; ресурсов на тот момент не было);
– проект «второе дыхание» (работа с теми, кто проявлял ранее интерес к объектам компании, но не купил). Идея принята.
Вывод: даже тогда, когда кажется, что выхода нет, надо продолжать его искать.
Внутренние причины остатков:
– плохая репутация компании;
– перенос сроков сдачи;
– морально или физически устаревший проект (например, пришедший в не очень хорошее состояние фасад, несовременные планировки…);
– ошибки при строительстве первых очередей: трещины в стенах, плесень в комнатах – чего мы только не встречали. Слухи о таких ошибках разносятся очень быстро;
– собственная управляющая компания, которая работает как внешняя, вызывает очень много негатива;
В соцсетях компании любой пост о том, что в сданном доме можно приобрести квартиру по выгодной цене, собирает десятки негодующих комментариев.
Если бизнес-процессы между УК и девелопером не выстроены, то все претензии к УК, остающиеся без ответа, ложатся черным пятном на репутацию девелопера. А потенциальные покупатели, увидев комментарии уже купивших/ живущих, быстро разворачиваются, уходят и не возвращаются.
– ошибки в квартирографии;
Это одна из самых распространенных причин наличия неликвидных остатков.
Например, мы часто видим в проектах девелопера до 70 % студий. Такое количество студий – явная ошибка, если:
– проект расположен в «стареющем» городе (дефицит молодежи и старение населения – важнейшие тренды, которые необходимо учитывать при реализации долгосрочных проектов);
– это точечная застройка в центре, куда переезжают покупатели, которые хотят улучшить свои жилищные условия;
– вы планируете привлечь семейных покупателей;
– проект расположен среди строящихся проектов с высокой долей квартир-студий, или в предыдущие годы на рынок было выведено много студий и проект конкурирует со сложившимся вторичным рынком.
Ошибкой могут стать также большой разбег между площадями квартир разных типов: 20 м2 между однокомнатной и двухкомнатной квартирами – очень большой шаг, сужающий вашу целевую аудиторию.
Впрочем, 15 метров – также не маленький шаг, если речь не идет о бизнес-классе.
– неудачные планировки;
Неудачные планировки вызваны отсутствием четкого ТЗ от девелопера и разгулом фантазии проектировщиков, которые нарезают квартиры по остаточному принципу.
Так мы получаем:
– «глубокие» и темные комнаты с одним окном;
– квартиры с пилоном в центре;
– узкие комнаты-пеналы;
– многоугольные квартиры, в которых просто невозможно расставить мебель…
– плохая упаковка проекта (перечитайте – лишним не будет! – главу «Правильная упаковка объекта» в «Той самой книге для девелопера»);
– незнание своего покупателя;
Заходя в проект как консультанты, мы всегда задаем пять вопросов для общей диагностики маркетинга. И один из них – «кто ваша целевая аудитория? кто покупатель?».
Более чем в 90 % случаев на этот вопрос не может ответить отдел маркетинга.
И очень общо отвечает отдел продаж.
Так, целевую аудиторию студий в одном проекте, расположенном в центре города, и отдел продаж, и отдел маркетинга называли между собой «свободные мажоры-тусовщики».
А наша практика боем и таргетированной рекламой показала, что покупателями оказались взрослые семейные мужчины и женщины, которые оставляли детям большие квартиры и переезжали в компактные, но в центре.
Неувязочка…
Что это значит? Мы потенциально пытаемся продать не тот продукт не тем людям, тратя большие бюджеты не на те каналы и коммуникации.
Удивительно, что, имея даже большой объем информации о покупателях в рамках реализации проектов комплексного освоения территории и данных, которые можно получить от управляющей компании, многие застройщики все равно не знают ответа на вопрос «Кто наш покупатель?».
Помните – с него все начинается (забегая вперед – и при ликвидации тоже).
– неумение донести ценность проекта до целевой аудитории;
Если все понимают, что проект крут, а покупатели и агенты говорят: «Дорого», высока вероятность, что вы просто не смогли донести до них ценность объекта. 55 тысяч рублей за квадратный метр для бизнес- или даже премиум-класса не может быть «дорого» для города с населением от 300 тысяч.
Значит, мы просто не знаем, кто наша целевая аудитория, а аудитория не знает/не поняла, что ценность проекта выше его цены.
– отсутствие концепции проекта;
– плохая лидогенерация;
– неправильное планирование сроков вывода новых очередей строительства;
– ошибки в ценообразовании (в том числе для новых очередей);
– конкуренция между проектами компании, находящимися близко друг от друга;
В нашей практике был застройщик, который строил дома комфорт-класса в одной локации. Запуск рекламной кампании по одному проекту «убивал» лиды по другому.
– плохая организация продаж (за одной этой простой фразой кроются десятки причин: отсутствует правильная мотивация менеджеров, должностные обязанности менеджеров включают функционал нескольких специалистов, воронка продаж не настроена, неправильно выстроен процесс продаж…);
Проверьте мотивацию менеджеров по продажам.
Вангуем: она построена так, что им выгоднее продавать новое – и не выгодно продавать «зависшее».
– используются не все каналы продаж;
– менеджмент компании слаб;
– не выстроена работа по циклу «анализ рынка – проектировщик – создание продукта – упаковка продукта – правильные продажи»;
– нет желания и умения учиться на ошибках предыдущих проектов;
У одного из наших клиентов с нашей подачи появился «жоп-лист» (этот термин мы заимствовали у студии Артемия Лебедева) – мы рассказали собственнику про то, что можно собирать ошибки и не бояться их, и он дал отмашку на появление такой базы «знаний» (мы хотели назвать ее по-другому, но ему «зашло» именно это название).
В этой компании готовы учиться на своих ошибках и не повторять их (помните шутку про грабли?).
А в вашей?
Для того чтобы остатки больше не возникали, это критически важно.
– отсутствие аналитики;
Кто? Что? Как? Почему покупают?
Есть ли у вас сквозная аналитика? Какие данные вы берете из CRM?
Где и какие потери происходят в вашей воронке продаж и маркетинга?
Проводите ли вы исследования после того, как покупатели заселились?
Знаете ли вы, сколько перепланировок было сделано покупателями в ваших предыдущих проектах? Интересный факт: в компании Legenda, известной тщательной проработкой своих планировок, гордятся тем фактом, что в сданных домах не было ни одной перепланировки.
– отсутствие клиентского сервиса (компания не работает или плохо работает с недовольствами, жалобами, претензиями);
Прочитайте книгу «Фидбэк»[3] – много полезного из нее возьмете.
– неквалифицированный персонал (разных подразделений, от стройки до продаж);
При проверке «тайным покупателем» объектов бизнес-класса Москвы на запрос цены мы услышали тяжкий вздох: «Сейчас, подождите. Очки надену, посчитаю на калькуляторе».
Менеджерам с таким отношением к вопросам клиентов не место в продажах.
– отсутствие контроля…
Мы рекомендуем клиентам иметь штатную позицию «аналитик контроля качества».
Его обязанности:
– прослушивать каждый звонок в отдел продаж;
– оценивать качество лидов;
– собирать обратную связь с клиентов.
Если бы в компании из предыдущего примера (вздыхающий менеджер с калькулятором) была введена такая позиция, то вероятность, что менеджер позволил бы себе свысока или спустя рукава общаться с клиентом, снизилась бы значительно.
Даже если такой разговор состоялся бы, то после отчета аналитика контроля качества уже на следующий день другой менеджер перезвонил бы этому клиенту и исправил сложившуюся ситуацию.
Повторимся: критически важно понять все-все-все-ВСЕ причины (особенно важны внутренние), не пропустить ни одной. Это как пробоины в судне или дырки в ведре – надо заткнуть их все, иначе корабль утонет или вы останетесь с пустым ведром. Кейс в тему: однажды мы работали с девелопером, у которого был дом в центре города и примерно 40 % непроданных квартир (67 штук).
Проанализировали причины остатков.
Выявили 17 причин. Основные шесть:
– подозрительно низкие цены для этого района;
– ужасный вид придомовой территории;
– плохое окружение (рынок, старая «вторичка» вокруг…);
– отсутствие парковок (от слова «полное»);
– очень слабое рекламное сообщение;
– и главное – никого в компании, кроме собственника, это не напрягало.
Отработали каждую причину – через пять месяцев осталось всего три непроданных квартиры (драйвером был собственник, поэтому все принятые идеи были реализованы о-о-очень быстро – никто не «динамил» его распоряжения, саботажников не было).
Всё просто:)
Надо составить план, назначить драйвера, запустить работу, нужен контроль со стороны генерального директора/собственника, и тогда точно будут результаты.
Теперь к работе.

Мозговой штурм и план действий

Проведите в компании мозговой штурм.
В нем должны принять участие:
– топ-менеджеры;
– консультанты;
– лучшие умы из разных подразделений компании (финансы, стройка, маркетинг, продажи).
После штурма вам нужно составить одностраничный документ (см. шаблон в приложении 2): Много страниц для этого плана расписывать не нужно – в них «тонет» суть. Как говорил Черчилль, «толщина этого отчета надежно защищала его от риска быть прочитанным».
Нам этого не надо.
Ликвидация
Дата старта работ: _________________ Финиш: ________________________
Кто драйвер борьбы с остатками: _____________________________ (имя, фамилия)
Что в остатках:
– квартиры (однушки/двушки/трешки)
– парковки
– кладовки
– коммерческая недвижимость
(помним про единицы измерения!)

План действий

Помним: нет плана – нет работы – нет результата.
Кейс в тему: обращается к нам банк с проблемными активами, жалуется на большие остатки (запомнили их слова «мы ощущаем усталость от остатков, как лишний вес»).
Мы их выслушали, предложили провести мастер-сессию…
Клиент сослался на внутренние согласования и пропал.
Ждем их с новым порывом, вызванным возросшей усталостью:)
«Лишний вес» с годами только усиливает проблемы.
Не составив план, вы не сделаете ничего – вообще ничего.
Еще кейс: у одного девелопера с 2009 года накапливались непроданные остатки. К 2018-му сумма неликвида превышала 600 млн рублей. Это были непроданные квартиры, офисные помещения, парковки и невостребованные земельные участки, необдуманно приобретенные в период бурного роста компании. Собственник «залипал»: он не был готов зафиксировать убытки относительно цен, утвержденных в финансовой модели, либо продать актив с убытком. Здесь имела место психологическая ловушка «наша компания никогда ничего с убытком не продает». Такой актив надо рассматривать не как «доходы будущих периодов», а как «убытки будущих периодов». Ежемесячно к такому «активу» прирастают проценты по стоимости денег, расходы на содержание актива, текущий ремонт, коммунальные ресурсы, налоги, коммерческие расходы, управленческие расходы. Собственник решился на реализацию этих «активов» слишком поздно, когда экономическая ситуация в бизнесе вынудила его к этому, и потерял очень большие деньги. Этого можно было избежать, если бы он вовремя признал «неликвидные остатки» и разработал план исправления ситуации и возврата средств.
Несколько слов о драйвере.
Драйвер – это сотрудник, который делает то, что было придумано, запланировано (а еще зачастую он сам придумывает и сам же делает).
Драйверы – это «золотой запас» компании, такие люди действительно на вес золота.
Задача драйвера – реализовать задуманное, уложившись в сроки и бюджет.
Драйвером задачи «ликвидация» в разных компаниях и в разных ситуациях могут быть разные люди.
Например, в банке с проблемными активами это может быть руководитель или сотрудник подразделения проблемных активов, который сделает все по нашей книге.
В компании-девелопере драйвером может стать:
– коммерческий директор, которому больно смотреть на недополученную прибыль (ох, какой же это хороший коммерческий директор!);
– собственник;
– генеральный директор;
– а возможно – вот будет чудо! – инициативу проявит хороший РОМ (руководитель отдела маркетинга) или директор по маркетингу (ведь книга-руководство у него уже под рукой).

Решение 1:
Найти/обозначить/назначить драйвера. Нет драйвера (крайнего за остатки) – есть/ будут проблемы.
И еще.
Очень важно визуализировать остатки и динамику движения по ним для топ-менеджеров компании.
Они должны наглядно видеть, что осталось, на какую сумму – и какой прогресс в работе с непроданным.
Их не должна интересовать работа – их должен интересовать результат.
Например, можно повесить в кабинете генерального директора плакат и наклеивать туда стикеры с новыми результатами. Или всем участникам борьбы против неликвида в конце рабочей недели отправляется короткий отчет эсэмэской: было – стало.
Это могут быть и кирпичи, сложенные в углу кабинета собственника: один кирпич, например, – это 10 миллионов рублей.
Тогда забыть про непроданное будет непросто.
Продали за неделю на 30 миллионов остатков – три кирпича из кабинета торжественно вынесли.
Задача: вынести все кирпичи.
Хорошей идеей будет визуализация остатков и для покупателей. Наши партнеры, компания Southmedia, для реализации объекта комплексного освоения территории с большим объемом остатков вывели на главную страницу лендинга баннер: «Осталось всего 70 квартир в центре города» – и за два месяца их число сократилось до тридцати. Регулярная – практически онлайн – корректировка количества создала ажиотаж.

Решение 2:
Выяснить все причины возникновения остатков.
Провести мозговой штурм: найти способы борьбы с ними.
Сделать выводы и больше такие ошибки в работе не повторять (можно создать список «Факапы (ошибки), которые следует устранить в следующих проектах на этапе постановки ТЗ проектировщикам»).
Составить план.

Работаем!

Итак, у вас – после внутреннего обсуждения/мозгового штурма – появился план.
Теперь читайте книгу и черпайте вдохновение и инсайты в кейсах, примерах и историях.
Найдете что-то интересное – добавляйте в свой план (если вдруг окажется, что добавить нечего, – вы нас удивили!).
После прочтения книги вам нужно сделать вторую версию плана – обновленный план, план 2.0.
И за работу, за реализацию намеченных активностей.
Еще раз хотим напомнить девиз компании «Манн, Черемных и Партнеры»:
«Знать, что делать.
Знать, как делать.
Знать, с кем делать.
Взять и сделать».
Вы знаете, что делать.
Если вам нужна наша помощь – вы всегда можете рассчитывать на нас.
Работу по ликвидации остатков можно вести по следующим четырем направлениям: 1. Продукт.
2. Цена и условия продажи.
3. Каналы продаж.
4. Система продаж.
Начнем с продукта. С него нужно начинать всегда.

Продукт

При работе с продуктом возможны/нужны ментальные и физические изменения.
Ментальные – работаем с сознанием целевой аудитории, потенциального покупателя. Физические – работаем с самим объектом (планировки, косметические улучшения, озеленение, МОПы, МАФы…).
Кейс 1: у клиента осталось много однотипных однокомнатных квартир. Застройщик сделал шоурумы в трех квартирах, перепланировав внутреннее пространство:
– первая – стандартная квартира (12 м²кухня, 18 м²– комната);
– вторая – студия без межкомнатной стены между кухней и комнатой;
– третья – европланировка с кухней-гостиной и маленькой спальней.
Продажи пошли вверх – всегда проще продавать то, что можно увидеть.
Кейс 2: застройщик привлек хороший сетевой частный детский сад – сдал ему помещение под минимальную арендную плату, тем самым подняв ценность района.


Конец ознакомительного фрагмента. Купить полную версию.

Сноски

1

Манн И., Черемных И. Та самая книга для девелопера. – М.: Манн, Иванов и Фербер, 2017.

2

Апселл – техника продаж, согласно которой продавец старается продать клиенту товары/услуги дороже и лучшего качества, чем те, что клиент изначально выбрал. Прим. ред.

3

Манн И., Золина Е. Фидбэк. М.: Манн, Иванов и Фербер, 2015.
Страницы:

1





Топ 10 за сутки:
 
в блогах
 

Отзывы:
читать все отзывы




    
 

© www.litlib.net 2009-2019г.    LitLib.net - собери свою библиотеку.